Über kaum eine Generation in der Arbeitswelt wird derzeit so viel gesprochen wie über die Gen Z.
Sie will Flexibilität, aber Sicherheit. Homeoffice, aber Zugehörigkeit. Führung auf Augenhöhe, aber bitte auch Orientierung. Sie fordert Feedback, tut sich gleichzeitig manchmal schwer mit Verbindlichkeit. Sie hat Zugriff auf mehr Wissen als jede Generation vor ihr – und muss trotzdem erst lernen, daraus Expertise zu machen.
Ganz schön viele Widersprüche. Oder vielleicht auch nicht.
Gen Z bringt den ganzen Menschen mit zur Arbeit.
Und sie erwartet stärker als Generationen vor ihr, dort auch als Mensch wahrgenommen zu werden.
Die Gen Z ist in einer Arbeits- und Lebenswelt groß geworden, die selbst voller Widersprüche ist: mit nahezu unbegrenzten Möglichkeiten und gleichzeitig großer Unsicherheit. Mit permanenter digitaler Vernetzung und der Erfahrung von Social Distancing. Mit Wissen, das jederzeit verfügbar ist – und einer Komplexität, in der Orientierung umso wichtiger wird.
Diese Erfahrungen bringt sie mit in unsere Unternehmen. Und dort trifft sie auf Strukturen, Führungskulturen und Vorstellungen von Arbeit, die zum Teil aus einer ganz anderen Zeit stammen. Das sorgt für Reibung. Und es verändert etwas.
Genau da möchte ich in diesem Artikel genauer hinschauen – und ein paar Hypothesen zur Diskussion stellen.
Je nach Definition gehören ungefähr die Jahrgänge 1995 bis 2009 zur Generation Z. Über die exakten Grenzen lässt sich hervorragend streiten. Besonders ergiebig ist das nicht - denn natürlich wird aus einem Menschen nicht am 1. Januar 1995 plötzlich Gen Z.
Generationen sind keine Schubladen. Sie beschreiben gemeinsame Erfahrungsräume. Menschen einer Generation haben gesellschaftliche, technologische und politische Veränderungen in ähnlichen Lebensphasen erlebt – und das kann beeinflussen, wie sie auf Arbeit, Führung oder Zusammenarbeit schauen.
Wer sich für diesen Gedanken und das Zusammenspiel von Babyboomern, Gen X, Y, Z und Alpha interessiert, findet dazu mehr in meinem Beitrag „5 Generationen in der Arbeitswelt“.
Hier möchte ich näher an Gen Z heranzoomen. Denn ihre Erfahrungswelt ist bemerkenswert.
Die Gen Z ist die erste Generation, für die eine digital vernetzte Welt von klein auf selbstverständlich ist. Informationen sind jederzeit verfügbar, Kommunikation funktioniert in Echtzeit und geografische Grenzen spielen im Alltag eine immer kleinere Rolle. Viele sind mit ihren Eltern gereist, schauen Serien im Original, bewegen sich selbstverständlich in internationalen Communities – Englisch gehört für viele ganz selbstverständlich zum Alltag.
Gleichzeitig ist die Zahl der Möglichkeiten enorm gewachsen. Ausbildung oder Studium? Ausland? Start-up oder Konzern? Karriere, Selbstständigkeit, Sabbatical oder Workation? Leben und arbeiten in München, Berlin oder Lissabon?
Das ist Freiheit. Aber Freiheit kann auch überfordern.
Wer aus vielen Möglichkeiten wählen kann, muss sich entscheiden – und damit zwangsläufig gegen etwas anderes. Social Media liefert dazu rund um die Uhr den passenden Vergleich: andere Orte, andere Jobs, andere Lebensentwürfe. Irgendwo scheint immer noch eine bessere Option zu warten. FOMO – die Fear of Missing Out – passt ziemlich gut in diese Erfahrungswelt.
Das zeigt sich aus meiner Sicht auch in der Arbeitswelt. Entscheidungen fallen nicht immer leicht, Verbindlichkeit kann schwierig werden. Gleichzeitig wächst der Wunsch nach Klarheit und Orientierung. Das ist kein Widerspruch: Je größer der Möglichkeitsraum, desto wichtiger wird ein verlässlicher Rahmen.
Und zu all den Möglichkeiten kommt eine bemerkenswerte Dichte an Krisenerfahrungen. Klimawandel und die Sorge um die Zukunft des Planeten, Pandemie und Social Distancing, Krieg in Europa, wirtschaftliche Unsicherheit. Dazu ein technologischer Wandel, der mit KI gerade noch einmal deutlich an Geschwindigkeit gewinnt.
Die Zukunft erscheint damit gleichzeitig offen und unsicher. Dabei wird ein Aspekt der Gen Z häufig unterschätzt: ihr Bedürfnis nach Stabilität und Sicherheit. Und das führt zu einem der für mich interessantesten Spannungsfelder dieser Generation.
Gen Z möchte Sicherheit. Gleichzeitig fordert sie Flexibilität ganz selbstverständlich ein: bei Arbeitszeiten, Arbeitsorten, Karrierewegen und der Gestaltung des eigenen Lebens. Für mich passt das sehr gut zusammen.
Ich beschreibe Agilität gerne als eine Stellschraube zwischen den beiden Polen Stabilität und Flexibilität. Zu viel Stabilität macht starr. Zu viel Flexibilität führt zu Orientierungslosigkeit. Je nachdem, was eine Situation gerade braucht, muss diese Stellschraube immer wieder neu justiert werden.
Genau das finde ich mit Blick auf die Gen Z spannend. Sicherheit muss nicht zwangsläufig bedeuten, jeden Tag am selben Ort zu arbeiten oder einem vorgezeichneten Karriereweg zu folgen. Sicherheit kann auch durch klare Strukturen, verlässliche Beziehungen, transparente Entscheidungen und eine Führung entstehen, die Orientierung gibt.
Innerhalb dieses Rahmens darf dann sehr viel beweglich sein.
Agilität, New Work, virtuelle Zusammenarbeit, hybride Teams, flexible Arbeitszeiten – all das hat die Gen Z nicht erfunden. Die Konzepte stammen von den Generationen vor ihr. Wir haben über Jahre neue Arbeitsmodelle entwickelt, mit agilen Organisationsformen experimentiert, virtuelle Zusammenarbeit ermöglicht und spätestens seit der Pandemie gelernt, dass Arbeit nicht zwangsläufig an einen festen Ort gebunden sein muss.
Und jetzt kommt eine Generation in die Unternehmen, für die vieles davon keine neue Arbeitswelt mehr ist, sondern die Arbeitswelt, die sie bereits vorfindet. Mehr noch: Sie fordert sie ein. Und damit wird es interessant. Denn plötzlich zeigt sich, was von New Work tatsächlich in unseren Unternehmen angekommen ist – und was vielleicht doch eher ein Lippenbekenntnis war.
Flexibilität klingt gut, solange sie im Leitbild steht. Schwieriger wird es, wenn Mitarbeitende tatsächlich selbst entscheiden möchten, wann und wo sie arbeiten. Führung auf Augenhöhe findet breite Zustimmung – bis eine 25-Jährige Entscheidungen hinterfragt. Agilität ist attraktiv – solange die damit verbundene Selbstorganisation nicht an bestehenden Hierarchien rüttelt.
Gen Z nimmt uns beim Wort.
Sie trifft auf eine Arbeitswelt, die Flexibilität, Selbstorganisation, Digitalisierung und Augenhöhe seit Jahren propagiert. Und sie fragt ganz selbstverständlich: Wenn das alles gilt – warum leben wir es dann nicht? Das kann unbequem sein. Gleichzeitig hält es Unternehmen einen ziemlich guten Spiegel vor.
In diesem Sinne ist Gen Z also ziemlich agil. Nicht weil sie Agilität erfunden hätte, sondern weil sie vieles, worüber Unternehmen seit Jahren sprechen, selbstverständlich einfordert – und damit auf seine Praxistauglichkeit prüft.
Dabei wird allerdings auch sichtbar, dass Flexibilität allein keine gute Arbeitswelt macht. Denn virtuell arbeiten zu können ist das eine. Sich als Teil eines Teams zu erleben, etwas anderes.
Gen Z möchte flexibel arbeiten. Gleichzeitig erlebe ich bei vielen jungen Menschen ein starkes Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Sie wollen Teil eines Teams sein, sich verbunden fühlen und Beziehungen aufbauen.
Ich habe dazu zwei Hypothesen.
Die erste ist die Erfahrung der Pandemie. Für viele aus der Gen Z fiel sie in eine prägende Lebensphase: Schule, Studium, Ausbildung, erste Schritte ins Berufsleben, Freundschaften, Partys, Reisen – vieles, was normalerweise mit Begegnung und Gemeinschaft verbunden ist, fand plötzlich nicht mehr statt. Social Distancing wurde für eine Zeit zum Alltag. Ich kann mir gut vorstellen, dass diese Erfahrung das Bewusstsein dafür geschärft hat, wie wichtig echte Begegnung ist.
Die zweite Hypothese hat mit Familie zu tun. Viele Gen Zler sind mit einer großen familiären Nähe aufgewachsen. Das Verhältnis zwischen Eltern und Kindern ist partnerschaftlicher geworden. Eltern sind Gesprächspartner, Vertraute und manchmal fast Freunde. Auch als junge Erwachsene bleiben viele eng mit ihrer Familie verbunden. Dazu passt, dass der Auszug aus dem Elternhaus häufig später stattfindet. Hohe Mieten, längere Ausbildungswege und finanzielle Gründe spielen dabei natürlich eine Rolle. Gleichzeitig scheint es heute selbstverständlicher zu sein, auch als junger Erwachsener eng mit der Familie verbunden zu bleiben. Eigenständigkeit setzt nicht mehr zwingend größtmögliche Abgrenzung von den Eltern voraus.
Nähe und Eigenständigkeit können ziemlich gut nebeneinander existieren.
Und genau diese Kombination sehe ich auch in der Arbeitswelt: Der Wunsch nach Freiheit und Flexibilität ist groß. Das Bedürfnis nach Verbindung aber auch. Das ist für Unternehmen durchaus eine Herausforderung. Flexible und virtuelle Arbeit schafft viele Freiheiten – echte Zugehörigkeit entsteht dadurch noch nicht. Dafür braucht es Begegnung, gemeinsame Erfahrungen und Beziehungen.
Ein Team wird nicht allein dadurch zum Team, dass es einen Teams-Kanal hat.
Gen Z fordert also die Möglichkeiten flexibler Arbeit ein, die wir in den vergangenen Jahren geschaffen haben. Gleichzeitig erinnert sie uns daran, dass Arbeit auch ein sozialer Ort ist. Wie wir beides in virtuellen und hybriden Arbeitswelten gut zusammenbringen, verdient einen eigenen Blick. Dazu habe ich in meinen Beiträgen zu virtueller Zusammenarbeit und hybriden Teams ausführlicher geschrieben.
Wenn Gen Z heute Hierarchien hinterfragt, Führung auf Augenhöhe erwartet und ihre eigene Meinung ziemlich selbstverständlich einbringt, kann das durchaus anstrengend sein. Vor allem für Führungskräfte, die selbst in einer anderen Arbeitswelt groß geworden sind.
Allerdings lohnt sich ein Blick darauf, wer diese jungen Menschen eigentlich erzogen hat: Viele Eltern der Gen Z gehören zur Generation X. Und diese Generation wollte einiges anders machen als ihre eigenen Eltern. Kinder sollten mitreden dürfen. Entscheidungen wurden erklärt. Gefühle und Bedürfnisse bekamen mehr Raum. Die eigene Meinung war ausdrücklich erwünscht. Erziehung wurde partnerschaftlicher.
Wir haben unseren Kindern beigebracht, Fragen zu stellen, für sich einzustehen und Erwachsenen nicht allein deshalb recht zu geben, weil sie Erwachsene sind. Und jetzt kommen diese Kinder in unsere Unternehmen. Natürlich akzeptieren sie dort nicht plötzlich widerspruchslos eine Entscheidung, nur weil sie von jemandem getroffen wurde, der in der Hierarchie weiter oben steht. Sie wollen verstehen, diskutieren und ernst genommen werden. Und sie erwarten, dass ihre Perspektive zählt – auch wenn sie erst seit sechs Monaten im Unternehmen sind.
Liebe Gen X: Ihr habt sie so erzogen. Ich meine das übrigens überhaupt nicht kritisch. Im Gegenteil. Wir wollten selbstbewusste junge Menschen, die sich eine eigene Meinung bilden und auf Augenhöhe kommunizieren. Jetzt erleben wir, was das für unsere Organisationen bedeutet. Denn Augenhöhe verändert Führung. Die Position allein reicht immer weniger aus, um Autorität herzustellen. Führung braucht Kompetenz, Klarheit, Verlässlichkeit und Beziehung.
Das heißt allerdings nicht, dass Führung überflüssig wird. Gerade eine Generation, die mit sehr vielen Möglichkeiten aufgewachsen ist, braucht Orientierung. Entscheidungen müssen getroffen, Grenzen gesetzt und Erwartungen klar formuliert werden. Augenhöhe bedeutet nicht Führungslosigkeit. Für mich liegt genau darin eine der wichtigen Führungsaufgaben: klar führen, Verantwortung übernehmen und Orientierung geben – ohne Menschen klein zu machen.
Gen Z fordert Feedback ein. Regelmäßig, zeitnah und deutlich selbstverständlicher als viele Generationen vor ihr.
Das wird gelegentlich als Bedürfnis nach permanenter Bestätigung interpretiert. Diese Erklärung greift mir zu kurz. Auch Babyboomer, Gen X und Gen Y wollten wissen, ob sie gute Arbeit leisten, wo sie stehen und wie sie sich weiterentwickeln können. Viele haben nur gelernt, mit einer Arbeitskultur zurechtzukommen, in der Feedback ausgesprochen sparsam verteilt wurde. Ein Jahresgespräch. Vielleicht noch ein Gespräch nach der Probezeit. Dazwischen galt gerne: Wenn sich niemand beschwert, wird es schon passen. Gen Z gibt sich damit weniger zufrieden.
Auch hier lohnt sich für mich der Blick auf ihre Erfahrungswelt. Wer mit Social Media aufgewachsen ist, kennt Feedback als permanenten Begleiter. Posts bekommen Likes, Reaktionen und Kommentare. Nachrichten werden gelesen, beantwortet oder eben nicht beantwortet. Auf Plattformen ist unmittelbar sichtbar, ob etwas Resonanz erzeugt: Feedback kommt schnell. Und es kommt ständig.
Ich halte es für durchaus plausibel, dass diese Erfahrung auch die Erwartung an Kommunikation in der Arbeitswelt prägt. Ein Jahresgespräch wirkt in einer solchen Welt ziemlich aus der Zeit gefallen. Feedback ist dabei viel mehr als Bestätigung. Es gibt Orientierung, ermöglicht Entwicklung und schafft Klarheit darüber, was gut läuft und was anders werden sollte. Und es funktioniert in beide Richtungen: Wer auf Augenhöhe arbeitet, möchte auch selbst Rückmeldung geben dürfen.
Das kann für Führungskräfte ungewohnt sein. Besonders dann, wenn sie selbst in einer Kultur groß geworden sind, in der Feedback vor allem von oben nach unten gegeben wurde – und häufig erst dann, wenn etwas nicht funktioniert hat.
Eine gute Feedbackkultur bedeutet nicht, ständig zu loben. Sie bedeutet, miteinander im Gespräch zu bleiben. Gute Leistung anzuerkennen, Erwartungen klar auszusprechen, Kritik nicht aufzusparen und Entwicklung gemeinsam zu reflektieren. Dazu gehört auch, Feedback auszuhalten – auf beiden Seiten. Gen Z macht damit etwas sehr deutlich, das längst nicht nur für junge Mitarbeitende relevant ist: Menschen brauchen Resonanz.
Gen Z möchte Feedback – und sie möchte sich entwickeln. Auch das passt für mich zu ihrer Erfahrungswelt.
Coaching, Mentoring und persönliche Reflexion scheinen für viele junge Menschen viel selbstverständlicher zu sein als für Generationen davor. Auch Therapie und psychologische Unterstützung sind weniger tabuisiert. Sich Hilfe zu holen oder sich mit den eigenen Mustern, Grenzen und Bedürfnissen auseinanderzusetzen, bedeutet nicht automatisch: Da stimmt etwas nicht mit mir.
Das zeigt sich auch in den Themen, mit denen junge Menschen ins Coaching kommen. Stress, Work-Life-Balance, die Frage nach dem Sinn der eigenen Arbeit, Unsicherheit bei Entscheidungen oder der Wunsch, den eigenen Weg zu finden. Berufliche und private Themen lassen sich dabei nicht immer sauber voneinander trennen. Warum sollten sie auch?
Gen Z bringt den ganzen Menschen mit zur Arbeit. Und sie erwartet stärker als Generationen vor ihr, dort auch als Mensch wahrgenommen zu werden – mit Bedürfnissen, Grenzen, Werten und einer Vorstellung davon, wie Arbeit zum eigenen Leben passen soll.
Dazu gehört auch die Frage nach dem eigenen Platz. Gerade weil Zugehörigkeit für viele Gen Zler wichtig ist, halte ich Teamentwicklung bei dieser Generation für besonders relevant. Sie wollen nicht einfach einer Organisation angehören. Sie wollen erleben, dass sie Teil eines Teams sind, dass ihr Beitrag zählt und dass sie mitgestalten können.
Und genau deshalb passen aus meiner Sicht interaktive und partizipative Formate so gut: gemeinsam an Themen arbeiten, diskutieren, ausprobieren, mit LEGO bauen, draußen unterwegs sein, lachen, etwas miteinander erleben. Ein gemeinsames Offsite schafft Erfahrungen, die im normalen Arbeitsalltag kaum entstehen.
Dabei geht es keineswegs nur um Spaß und Gemeinschaft. Gen Z möchte ihren Platz im Team kennen: Welche Rolle habe ich hier? Was wird von mir erwartet? Was kann ich entscheiden? Wo kann ich mitgestalten? Wie gehen wir miteinander um?
Hier kommt auch psychologische Sicherheit ins Spiel. Wer auf Augenhöhe sozialisiert wurde und die eigene Perspektive einbringen soll, braucht ein Umfeld, in dem Fragen, Ideen, Zweifel und Widerspruch tatsächlich erwünscht sind. Partizipation funktioniert schlecht, wenn man zwar eingeladen wird mitzureden, aber besser nichts Unbequemes sagt.
Gen Z will dazugehören. Aber sie will dabei nicht einfach nur dabei sein. Sie will einen Platz haben und mitgestalten.
Für Arbeitgeber ist das relevant. Ein gutes Gehalt und flexible Arbeitsbedingungen allein schaffen noch keine Bindung. Eine Kultur, in der persönliche Entwicklung möglich ist, Coaching selbstverständlich sein darf und Teams ihre Zusammenarbeit aktiv gestalten, kann für Gen Z einen echten Unterschied machen.
Entwicklung kann damit zu einem echten USP als Arbeitgeber werden. Nicht als weiterer Benefit, sondern als Erfahrung: Ich kann mich hier entwickeln. Ich werde gesehen. Ich gehöre dazu. Und ich kann etwas beitragen.
Auch die Art zu kommunizieren unterscheidet sich. Gen Z ist mit WhatsApp, Chats, Social Media und kurzen Nachrichten aufgewachsen. Kommunikation ist schnell, direkt, informell und oft deutlich knapper.
Im Unternehmenskontext kann das irritieren. Eine Mail ohne Anrede. Eine kurze Nachricht statt eines ausformulierten Textes. Ein knappes „Kannst du mir das schicken?“ ohne „Bitte“ und freundlichen Abschluss. Oder eine Nachricht an die Führungskraft in einem Ton, den ältere Kolleg:innen untereinander vielleicht völlig selbstverständlich finden würden – gegenüber dem eigenen Chef aber niemals gewählt hätten. Das kann unhöflich wirken. Manchmal sogar unverschämt oder respektlos.
Ich glaube allerdings, dass hier häufig unterschiedliche Vorstellungen von angemessener Kommunikation aufeinandertreffen. Wer in einer sehr informellen, schnellen Kommunikation sozialisiert wurde, verbindet Höflichkeit möglicherweise weniger mit bestimmten sprachlichen Formen. Und wer auf Augenhöhe erzogen wurde, verändert seinen Ton nicht automatisch, nur weil das Gegenüber in der Hierarchie weiter oben steht.
Das heißt natürlich nicht, dass jeder Kommunikationsstil in Ordnung ist. Respekt bleibt Respekt. Auch Gen Z muss lernen, dass Wirkung und Absicht zwei verschiedene Dinge sind – und dass Kommunikation immer auch beim Gegenüber ankommt. Gleichzeitig dürfen Unternehmen überprüfen, welche ihrer Kommunikationsregeln tatsächlich etwas mit Respekt zu tun haben und welche schlicht über Jahrzehnte gelernte Konventionen sind.
Ich finde gerade diese Reibung spannend. Denn wenn eine kurze Nachricht als respektlos empfunden wird, lohnt es sich genauer hinzuschauen: Fehlt tatsächlich der Respekt – oder nur die Form, an der wir ihn bisher erkannt haben?
Noch nie war es so einfach, sich Wissen zu beschaffen. Für Gen Z ist das selbstverständlich. Eine Frage taucht auf – und die Antwort ist wenige Sekunden entfernt. Erst Google und YouTube, heute zusätzlich ChatGPT und andere KI-Tools. Tutorials erklären nahezu alles, Fachwissen ist rund um die Uhr verfügbar.
Das ist eine enorme Kompetenz dieser Generation: Sie kann sich sehr schnell Informationen erschließen und sich in neue Themen hineinbewegen. Gleichzeitig beobachte ich etwas, das ich durchaus provokant formulieren möchte: Manchmal habe ich bei Gen Z den Eindruck, sie weiß über unglaublich vieles etwas – aber über weniger Dinge wirklich viel.
Das wäre angesichts ihrer Erfahrungswelt auch nicht überraschend. Wer damit aufwächst, dass Wissen jederzeit verfügbar ist, muss nicht alles selbst wissen oder über Jahre ansammeln. Entscheidend wird zunächst die Fähigkeit, die richtige Information im richtigen Moment zu finden. Im Berufsleben reicht das allerdings irgendwann nicht mehr.
Etwas finden zu können ist nicht dasselbe wie etwas zu wissen. Etwas erklären zu können ist nicht dasselbe wie es verstanden zu haben. Und etwas verstanden zu haben ist noch lange nicht dasselbe wie Erfahrung.
Expertise entsteht mit der Zeit. Durch Anwendung und Wiederholung, durch Fehler, durch Zusammenhänge, die man erst nach und nach erkennt. Durch Situationen, in denen die schnelle Antwort eben nicht funktioniert. Und durch Erfahrungen, die sich nicht googeln oder prompten lassen.
Gerade deshalb finde ich die Zusammenarbeit unterschiedlicher Generationen an dieser Stelle so spannend. Gen Z bringt einen schnellen Zugang zu Informationen, neuen Technologien und neuen Lösungswegen mit. Andere Generationen bringen häufig Erfahrungswissen, Kontext und Tiefe mit. Das eine ersetzt das andere nicht. Aber beides verändert sich gerade.
Denn mit KI stellt sich die Frage nach Expertise noch einmal neu – und zwar nicht nur für Gen Z. Wenn Wissen jederzeit abrufbar ist und Antworten innerhalb von Sekunden erzeugt werden können, wird es umso wichtiger, sie einordnen, hinterfragen und in einen Kontext setzen zu können.
Gen Z wächst mit dieser Realität auf. Unternehmen sollten ihr deshalb nicht nur möglichst viel Wissen vermitteln. Sie sollten ihr auch die Gelegenheit geben, aus Wissen Erfahrung und aus Erfahrung Expertise zu machen.
Flexibilität und Sicherheit. Zugehörigkeit und Freiheit. Augenhöhe und Orientierung. Schnelligkeit und Verbindlichkeit. Eine riesige Auswahl an Möglichkeiten und gleichzeitig der Wunsch nach einem klaren Platz. Was auf den ersten Blick widersprüchlich wirkt, passt ziemlich gut zu der Welt, in der Gen Z groß geworden ist.
Und sie bringt diese Widersprüche mit in unsere Unternehmen. Sie fragt nach dem Sinn von Regeln, die für andere Generationen selbstverständlich waren. Sie erwartet Feedback. Sie möchte mitgestalten. Sie fordert die Flexibilität ein, über die wir seit Jahren sprechen. Sie möchte sich entwickeln und als Mensch gesehen werden. Und sie akzeptiert Hierarchie nicht automatisch als Argument.
Das kann anstrengend sein. Und natürlich muss auch Gen Z lernen, dass Zusammenarbeit Kompromisse braucht, dass Freiheit Verantwortung mit sich bringt und dass Verbindlichkeit keine überholte Tugend ist. Gleichzeitig hält uns diese Generation einen ziemlich guten Spiegel vor.
Gen Z hat gute Führung, Feedback, Flexibilität, Augenhöhe oder Entwicklung nicht erfunden. Sie ist nur weniger bereit, ihr Fehlen als selbstverständlich hinzunehmen.
Und genau darin liegt ihr Beitrag zu unserer Arbeitswelt: Sie nimmt vieles ernst, was die Generationen vor ihr über Jahre entwickelt, erarbeitet und auf die Fahnen geschrieben haben. Gen Z nimmt uns beim Wort.
